我們的企業(yè)文化是“匯聚才智,才智改變未來”。企業(yè)文化要經(jīng)常講,反復講,領導干部要帶頭學習領會。做產(chǎn)品的企業(yè)可以通過產(chǎn)品向社會傳遞企業(yè)的文化理念。像汽車業(yè),奔馳傳遞的是豪華舒適、沃爾沃傳遞的是安全、法拉利傳遞的是速度、激情;像藥業(yè),同仁堂340年來一直秉承的企業(yè)文化寫在它每一個分店的門聯(lián)上:“炮制雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力”,傳遞的是貨真價實的品質。我們的企業(yè)不是生產(chǎn)企業(yè),所以不能通過產(chǎn)品把企業(yè)文化理念傳遞出去,因此企業(yè)文化的貫徹實行是通過一次次的講,尤其是企業(yè)領導在不同場合一次次地講,通過“講”把文化傳遞給公司的每一個員工。
所以,具體到我們自己的公司,在2004年就提出企業(yè)的核心文化是“匯聚才智,才智改變未來?!逼髽I(yè)從一開始三五個人一眼看全,一嗓子就全部聽見,慢慢積累,人員發(fā)展到百十號,在山東、內(nèi)蒙等相繼建立公司和辦事處,業(yè)務從石油資源到煤炭、礦產(chǎn)資源、股權投資,管理干部多來自各大石油公司,各大名牌學校的研究生,才智匯聚,立志改變未來。
那么我們的企業(yè)文化怎么貫徹實施下去?我們就要講到“八字方針” ,要講“團結,友愛,奉獻,發(fā)展”八個字。這八個字是保證我們的“匯聚才智,才智改變未來?!睆奶摰綄嵉呢瀼厥侄魏头椒?。我們“匯聚才智”,不“團結”怎么“'匯聚”?不“友愛”,怎么聚而不散?所以要有“奉獻”,來調和來融洽。最后,就“發(fā)展”了,個人得到發(fā)展,企業(yè)也得到發(fā)展,微循環(huán)改變了,那么社會自然也會發(fā)展了。所以“才智改變未來”就從虛到實的落實下去了。
下面我們具體解釋八字方針。 “團結”是什么?一致認可的企業(yè)文化,相同的工作節(jié)奏,促使來自不同家庭、不同工作背景、不同文化背景的員工,團結一心,步調一致,合力托舉“企業(yè)巨輪”,見證1+1>2的偉大。“友愛”是什么?你病了,我補位;你有難,我來幫;你在干,我備份?!皥F結”必定“友愛”,“形聚神聚”,緊密融合。不同的業(yè)務中心講究的原則是“相對獨立,各有側重,互相支援”。我們是一方有難,八方支援,互相幫助,絕非冷眼旁觀?!胺瞰I”是什么?佛說“割肉飼虎”,無私奉獻,我等凡人只需做到相對奉獻,便是心安!但工作中難免摩擦,偶感付出未能得到回報,屆時就需能做些許忍和讓,能堅持高標準完成工作。一句話,“修合無人見,存心有天知”,俗話講就是“人在做,天在看”。公司會在未來,或其它方面給你們補上的,要堅信只要付出就一定會有回報?!鞍l(fā)展”是什么?上述的“團結、友愛、奉獻”,如果個人做到了,公司就得到一個小的發(fā)展;一群人得到發(fā)展了,那么公司就得到了一個大發(fā)展;公司發(fā)展了,行業(yè)就會發(fā)展;行業(yè)發(fā)展 了,社會也會發(fā)展;社會發(fā)展了,國家也跟著會發(fā)展。因此從個人到團隊,只要都做到了,發(fā)展是自然而然的事情。個人、公司、行業(yè)、社會、國家,這是一個層層遞進的發(fā)展關系。我們經(jīng)常在業(yè)務中講,要站得高看得遠,看到未來;看到了未來的發(fā)展方向,明確方向,公司和個人都會有好的發(fā)展,不會走彎路。
綜上所述,企業(yè)文化需要領導人帶頭講,反復講,甚至要聘請外部專家、教授講,每隔2到3個月大家坐下一起講,在不同的地方講,我們才能從“臉熟”上升到“形聚神聚”,才能浸透骨髓,上下一心,為著個人、團隊、公司的發(fā)展“擼起袖子加油干”。
接下來我們講講“團隊及制度建設”。從今往后的十年是團隊和制度建設的十年,我們準備花十年的時間來把團隊和制度建設好。這樣我們才能講,我們的企業(yè)十年、二十年,進而百年的傳承下去。做企業(yè)的最高境界就是人死了,我們的企業(yè)還在;應該說,死幾茬了,企業(yè)還在。這是我們未來的奮斗的目標,為了這個目標,我們就必須把團隊和制度打造出來。
談到“團隊建設”,我提一個前提基礎,兩個基本原則。一個前提基礎是“品德”?!捌返隆笔俏覀兯腥瞬诺那疤峄A?!熬雍竦乱暂d物”,沒有德,談何團隊,談何發(fā)展!沒有基礎,如何建造高樓,只有打下堅實的地基,摩天大樓才能屹立百年、巋然不倒。兩個基本原則之一:人才梯隊原則:10年一梯次,也就是按10年左右這個時間把我們團隊從高、中、低各層次來劃分;50幾歲, 40多歲, 30多歲,新進來的就是20幾歲,這樣一茬一茬形成梯次循環(huán),前面的下去了,后面跟上來了。10年一個層次,可以保證團隊在更替過程中保持穩(wěn)定。原則之二:人才招募要有門檻和標準。并且每年保持一定淘汰比例,來確保隊伍的活力和競爭力,也是把表現(xiàn)不適合的我們上述前提基礎和原則的人淘換成符合我們要求的。
講到這里隨便提一句我們干部的任命原則。 部門正職的標準是要“能說會做”,因為你不是靠你自己一個人工作,你要領導別人工作,當然要對本部門的工作駕輕就熟,然后你還要說出來給別人聽,指揮別人干,在別人干錯的時候要指出來,在別人質疑的時候,你還要示范做給別人看。這樣你這個領導才有領導力,別人才能信服。只會做不能說的人,不能擔任部門正職,只能擔任副職,因為你是很好的執(zhí)行者;只會說不能做的人不僅不能擔任業(yè)務部門的正職,副職也不能擔任,只能做些公關、對外協(xié)調、宣傳等工作。公司更高層次的干部比如說分公司或者業(yè)務板塊的一把手的要求是:要做到“想、說、做”的統(tǒng)一,就是對自己負責的業(yè)務范圍有一個清晰的思路和想法,然后能說出來給你領導的人聽,指導他們干,并且自己也能說到做到。